Konflikte bewältigen

Die fünfte Ebene des Arbeitsplatzes für gesunde Beziehungen ist die Konfliktbewältigung. Es gibt so viel über den Prozess des Konfliktmanagements unter Kollegen/Kolleginnen zu sagen. Wir konzentrieren uns auf die vier Reiter der Apokalypse: Kritik, Verachtung, Rechtfertigung und Mauern. Dr. Gottman hat in seiner Forschung mit Paaren herausgefunden, dass die vier Reiter mit einer Genauigkeit von über 90 % Scheidungen vorhersagen können, und sie können auch in Beziehungen am Arbeitsplatz auftreten und die Produktivität untergraben, wenn sie nicht aktiv gehandhabt werden. Im Wesentlichen sind die vier Reiter sehr schädlich für eine Büroumgebung und Arbeitskultur.

Denken Sie an einen Konflikt, den Sie kürzlich mit einem Kollegen/einer Kollegin hatten. Haben Sie ihn direkt angesprochen? Wenn ja, wie wurde der Konflikt besprochen? Hatten Sie das Gefühl, dass der andere Sie gehört und verstanden hat? Wenn nicht, wurde der Konflikt ignoriert? Hat er sich verfestigt? Wie haben Sie über Ihre Differenzen gesprochen? Gab es Kritik, Verachtung, Abwehrhaltung oder Rechtfertigung?

Dr. Gottman hat seine Forschungsergebnisse genutzt, um die Meister der Beziehung von den Katastrophen zu unterscheiden. Er fand insbesondere heraus, dass sich die Katastrophen von den Meistern darin unterschieden, wie sie während eines Konflikts miteinander sprachen. Während einer Konfliktdiskussion hatten die Meister ein Verhältnis von 5:1 zwischen positiven und negativen Interaktionen, während die Katastrophen ein Verhältnis von 0,8:1 hatten.

Ganz einfach: Damit eine Beziehung funktioniert, muss sie in einem fruchtbaren Klima aufrechterhalten werden, in dem die Menschen freundlich zueinander sind. Die Meister sind mitfühlend und übernehmen bei Konflikten die persönliche Verantwortung. Sie minimieren ihre Abwehrhaltung und sind vorsichtig, wenn sie ihre Frustration ausdrücken.

Die vier Reiter der Apokalypse

Karl der Kritiker
Karl war eine Führungskraft, die ihre Frustration in torpedoartigen Explosionen abließ, die sich eher gegen den Charakter des Empfängers als gegen sein Verhalten richteten. Seine Kritik an seinen Kollegen/Kolleginnen war feindselig und wütend. So konnte er z. B. leicht jemanden anschreien: "Du unvorsichtiger Idiot!", anstatt seine Beschwerden auf das zu richten, was der Betreffende tatsächlich tat und was ihm "unvorsichtig" erschien. In dem Art, wie er sich ausdrückte, gingen jedoch seine Botschaften verloren, und vor allem verlor er an Glaubwürdigkeit. Niemand war in der Lage, ihm zuzuhören, wenn er sich persönlich angegriffen fühlte.

Das Gegenmittel gegen Kritik besteht darin, sich zu beschweren, ohne Schuldzuweisungen zu machen. Karl musste in der Lage sein, seine Frustration auf eine Weise auszudrücken, die andere tatsächlich hören konnten. Er lernte, seine Frustration mit einem abgemilderten Auftakt zum Ausdruck zu bringen. Bei einer abgeschwächten Einleitung wird ein Problem auf direkte, respektvolle und höfliche Weise angesprochen.

Konkret:

• Beschreiben Sie die Situation vorurteilsfrei.
• Drücken Sie aus, wie Sie sich dabei fühlen.
• Bitten Sie in positiven Worten um das, was Sie brauchen.
• Achten Sie auch Ihre Herzfrequenz und warten Sie, bis Sie sich entspannt haben, bevor Sie Feedback geben.

Verachtende Vera
Vera war eine leistungsstarke Mitarbeiterin, die von ihren Kollegen/Kolleginnen nicht sehr gemocht wurde. Ihre Vorgesetzten konnten sich nicht erklären, warum, da sie sehr professionell und hochkompetent war. Obwohl sie sehr gut darin war, "nach oben" zu managen, untergrub sie oft ihre Beziehungen zu den Kollegen/Kolleginnen, weil sie unbewusst und auf subtile Weise kommunizierte: "Ich bin besser als du." Ihre Kollegen/Kolleginnen bemerkten ihre Verachtung und reagierten darauf, indem sie sie mieden.

Vera war sich nicht bewusst, dass sie herablassende Botschaften aussandte, sowohl verbal als auch nonverbal. Das Gegenmittel gegen Verachtung ist der Aufbau einer Kultur der Wertschätzung und des Respekts. Mit ihrer neuen Selbsterkenntnis änderte Vera ihren Kommunikationsstil, indem sie die Arbeit ihrer Kollegen/Kolleginnen aktiv wertschätzte. Sie bedankte sich für gute Arbeit und drückte ihre Bewunderung für die Leistungen ihrer Mitarbeiter aus. Die Meister der Beziehungen haben die Angewohnheit, ihr soziales Umfeld nach Dingen abzusuchen, die sie zu schätzen wissen, und dies dann in dem Moment klar zu kommunizieren. Die Katastrophen hingegen suchen ihr Umfeld nach den Fehlern der anderen ab und versuchen, sie zu korrigieren.

Rechfertigende Roberta
Roberta neigte dazu, alles, was sie tat, in einer defensiven Weise zu rechtfertigen. Ihre Kollegen/Kolleginnen fürchteten sich davor, ihr Feedback zu geben, weil sie nicht bereit war, sich sagen zu lassen, was sie anders machen könnte. Ihre defensive Haltung hinderte sie daran, die Karriereleiter zu erklimmen.

Das Gegenmittel zur Rechtfertigung/Defensivität ist die Übernahme von Verantwortung, auch wenn sie nur für einen Teil des Problems verantwortlich ist. Roberta wurde viel positiver wahrgenommen, als sie sich ihre Fehler eingestand und sich darauf konzentrierte, Strategien zur Lösung des Problems zu formulieren. Anstatt sich für ihre Handlungen zu rechtfertigen, erklärte sie, wie sie verhindern kann, dass dieser Fehler erneut auftritt. Dies schuf Vertrauen bei ihren Kollegen/Kolleginnen und öffnete die Tür zu einer besseren Zusammenarbeit.

Markus der Maurer
Auf der anderen Seite neigte Markus dazu, sich emotional zurückzuziehen und sich zu verschließen. Dr. Gottman nennt dieses Verhalten "mauern". Wenn Markus' Kollegen/Kolleginnen nicht die erwarteten Leistungen erbrachten, gab er ihnen selten die Möglichkeit, ihre Fehler zu korrigieren, was ihre Entwicklung und Lernfähigkeit einschränkte. Wenn er mauerte, teilte er seine Frustrationen nicht und weigerte sich, Probleme, die er mit anderen hatte, anzusprechen.

Das Gegenmittel gegen das Mauern ist die Selbstberuhigung. Wir mauern, wenn unsere Herzfrequenz 100 Schläge pro Minute übersteigt und wir physiologisch überflutet werden. Markus musste lernen, sich zu beruhigen, wenn er mit Personen zu tun hatte, die ihn enttäuschten, anstatt sich aufzuregen und sie abzuschreiben. Die Einsicht, dass Kollegen/Kolleginnen nicht nur aus "Inkompetenz", sondern aus vielen anderen Gründen nicht die gewünschte Leistung erbringen können, half Markus, seine Tendenz zur Blockade in den Griff zu bekommen. Ihre unzureichende Leistung könnte das Ergebnis von Missverständnissen, fehlerhafter Delegation oder konkurrierenden Anforderungen sein. Nachdem er sich seiner eigenen physiologischen Erregung bewusst geworden war, fand er Wege, sich zu beruhigen.

Egal, ob Sie einen Karl, Markus, eine Roberta oder Vera an Ihrem Arbeitsplatz haben oder ob Sie selbst dazu neigen, sich so zu verhalten, denken Sie an die vier Reiter und ihre Gegenmittel. Setzen Sie sie ein!